흔히 ‘위험’이라 함은 은행이나 증권회사 같은 금융기관만의 문제로 국한시켜 생각하는 경우가 많다. 즉, 금리 및 환율의 변화에 대처하기 위한 파생금융상품의 활용, 자산부채관리(Asset-Liability Management) 등을 위험관리의 전부라고 생각한다.

 
경영의 관련위험은 재무적 위험과 비재무적 위험으로 구분될 수 있으며 비재무적 위험은 다시 외생적 위험, 시장위험, 내부적 위험 등으로 구분해 볼 수 있다.

 

 즉, 경영위험은 모든 경영활동의 프로세스와 이해관계자들로부터 발생할 수 있으며 이러한 위험들을 효과적으로 관리하지 못한다면 대체로 부정적인 결과를 초래하게 된다.

한편, 다양한 경영위험들의 존재를 인식하더라도 만약 그 관리방법에 문제점을 갖고 있을 경우에도 마찬가지이다. 일반적으로 구매부서에서는 가격변동 위험을, 재무부서에서는 환율과 금리변화의 위험을, 최고경영진들은 전략적 위험을 관리하는 식으로 행하고 있지만 이러한 방법으로 모든 위험들을 관리한다는 것은 어려울 뿐만 아니라 경영자원의 비효율적 분배 및 사용을 유발하게 된다.

그리고 개별활동 상호간에 위험에 대한 인식과 정의가 일치하지 않아 조직내 정보공유와 의사소통도 어려워진다.

 

특히 불황기에는 위험관리의 실패는 기업실패로 이어지고 단편적인 위험관리는 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 원유가격 상승의 위험을 감소시키기 위해 파생상품을 이용했으나 단기가격이 일시적으로 장기가격에서 이탈하는 위험을 고려하지 못한다면 결과적으로 큰 손실을 입을 수 있다. 물론 시간이 지나면 감소할 수도 있는 손실을 즉각 실현시킨 경영자의 성급한 의사결정도 문제점으로 지적될 수 있다.

최근에는 전사적 위험관리가 여러 가지 측면으로 효과적인 대응수단으로 부각되고 있다. 전사적 위험관리는 기업이 직면하고 있는 다양한 위험들을 통합적으로 인식하고 장기적인 관점에서 각 위험들이 기업의 성과에 대해 갖는 잠재적인 영향력을 평가하여 이러한 위험을 발생시키는 요인들을 제거 또는 감소시키기 위한 활동을 하는 것이라고 할 수 있다.

 

이에 따라 기업은 경영환경에 산재되어있는 여러 위험 요인들을 발견하고 그 실체를 파악하여 특성에 맞는 대응전략이 강구돼야 한다. 전사적 위험관리가 필요하게 된 이유들을 구체적으로 살펴보면 복합위험의 등장과 위험의 다속성화를 들 수 있다.

 

즉, 대부분의 위험들이 상호연관되어 있어 개별적으로 인식 및 관리하기가 불가능해지고 있다. 예컨대 운송과정에서의 위험은 알루미늄의 가격변동 위험, 외화 환산과정에서 발생하는 환위험, 운송과정의 분실이나 파손의 위험, 계약불이행 위험 등 매우 다양하다.

 

이러한 위험들을 개별적 위험으로 인식하고 부서 및 활동별로 할당하여 관리한다는 것은 사실상 불가능하다 할 수 있다.

또 전사적 위험관리의 포트폴리오 효과(Portfolio Effect)를 들 수 있다. 원래 포트폴리오 효과란 투자전략의 한가지로 분산투자를 통해 개별투자의 위험들이 일부 상쇄되고 따라서 전체 투자의 위험이 감소하는 것을 의미한다.

같은 원리로 전사적 위험관리는 모든 위험을 하나로 통합하여 관리하며 위험요인간의 상쇄효과를 통해 전체 위험을 감소시킬 수 있다. 자재를 수입해야 하는 구매부서에서는 달러의 가치가 상승하게 되면 위험이 증가하게 된다.

 

그러나 이 회사가 미국기업의 매출채권을 보유하고 있었다면 그것의 가치가 상승하게 되고 전체적인 시각에서는 구매부서의 손실이 매출채권의 이익으로 상쇄되어 전체위험은 부분위험의 합보다 줄어들게 되는 것이다.

 

또 전체적인 시각에서 위험을 관리하므로 기업이 위험에 노출된 수준과 그 허용한계를 측정할 수 있고 위험관리자원의 효과적인 배분 및 사용이 가능하다는 점을 들 수 있는데, 그것은 기업 전체의 위험을 측정하고 공시하는 것이 의무화되고 있는 추세에도 부합한다.

어떤 기업에서는 발생된 위험을 반드시 보고하고 차후 문서화하여 공시할 것을 명시하고 있다.  

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